過去五年我們發(fā)展得很快，總體而言是比較幸運的，但比起那些起步早的同行，我們還是很年輕的。有人說年輕也是資本，那要看你怎么用。經(jīng)濟學(xué)里有“后發(fā)優(yōu)勢”一說，我們要實現(xiàn)后來居上，還要用更開放的心態(tài)去接納和創(chuàng)造一些新的東西。在向“精耕細作”和“規(guī)劃驅(qū)動型組織”轉(zhuǎn)型升級的過程中，面臨外部環(huán)境的不確定性，在公司內(nèi)部的組織機制建設(shè)和管理等問題上，我們還有很多改善提升的空間。發(fā)展是硬道理，在我們的團隊管理上，也要遵循一定的邏輯。

一、組織平臺化的邏輯

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，一個很大的變化是企業(yè)的組織形態(tài)和邊界變化了。古代打一場戰(zhàn)爭是大規(guī)模的戰(zhàn)場刺刀見紅，到后來派遣一支身懷絕技的“特種部隊”就能搞定，再到現(xiàn)在應(yīng)用先進科技軍事手段，你還沒看到對手就已經(jīng)gameover了，這是技術(shù)發(fā)展帶來的組織變革。傳統(tǒng)的科層制模式在過去適用，在今天卻有些低效和僵化，在瞬息萬變的市場環(huán)境中缺少機動性。

未來的組織是什么樣的呢?我認為是像海爾、韓都衣舍那樣的管理模式——以平臺化的模式運作。作為快運物流互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)平臺，安能也是一個平臺生態(tài)型組織。網(wǎng)點創(chuàng)業(yè)合伙人帶領(lǐng)著各自的團隊，在這個平臺上成為了一個努力賺錢的“創(chuàng)客”，今天大家也看到了這種模式的生命力。我一直強調(diào)在內(nèi)部管理上也要有平臺化思維，要逐步去中心化。員工要圍繞平臺創(chuàng)客化，從原來的低激勵、層級化的“要我干”轉(zhuǎn)變到高激勵、平臺化的“我要干”。“我要干”就是人人當老板，幾個人就可以組成一個作戰(zhàn)效率非常高的團隊。

那么，在這樣的平臺上，人員怎么配置呢?最好還是“123”原則，“用一個人，給兩個人的薪水，干三個人的活。”在一個團隊的人員配置上，不要求全責備，覆蓋重要的職能部分就可以，但對這個人的素質(zhì)能力要求要很高，我們寧愿工資高點，獎勵高點，給員工開放的平臺和公平的機會，他就會愿意干，這樣員工的潛力充分激發(fā)出來，大家都開心，這樣的結(jié)果就是我們的戰(zhàn)斗效率會更高，大家忙著干活，人際關(guān)系也會變簡單了。

二、結(jié)構(gòu)扁平化的邏輯

下面在干活，上面做平臺，對管理而言就是一個扁平化的組織。扁平化就是建立一個強大的平臺，過去我們?yōu)槭裁纯欤驗槠脚_的高效，層級少，指令下達迅速，執(zhí)行快。現(xiàn)在我們規(guī)模大了，1萬多人了，6000多個創(chuàng)業(yè)合伙人，就更要精簡高效圍繞平臺做減法，做扁平化組織，要去科層制、去官僚制，避免臃腫的組織管理架構(gòu)出現(xiàn)，形成一條最短的指揮鏈。這是快速適應(yīng)市場變化的需要，這段時間我們的組織變革也是趨向扁平化。

扁平化還有一個好處就是，信息的共享性增強了。在安能這個平臺上，數(shù)據(jù)、信息和智慧等都是共享的，沒有信息孤島存在。每個團隊和個人做的事情都可以放到平臺上，其他部門都可以拿來研究、使用，不需要做重復(fù)的浪費成本的事情，這樣可在更短的時間內(nèi)提高各個部門的效率，部門之間也會享受到交叉帶來的紅利。

在扁平化的組織中，強大的平臺考驗?zāi)愕膭?chuàng)新能力。對于管理層而言，要么你自己有創(chuàng)新的能力，要么你提供機會，讓下屬提出創(chuàng)新并組織資源去實施創(chuàng)新，要不然你很可能會被淘汰掉。我相信未來一定是年輕人的天下，對于年輕、有真才實學(xué)的人才我們一個都不能舍去，要大膽地啟用年輕人，給年輕人足夠的創(chuàng)新空間，保持他強大的生命力，不要怕犯錯誤，我們要寬容失敗，犯了錯，才能進一步成長。

三、管理簡單化的邏輯

最簡單的往往是最有效的。武林高手總是一招制敵，擊中要害，高明神醫(yī)總是一針見血，藥到病除。過去，安能發(fā)展很大程度上也得益于管理簡單化。我經(jīng)常說的“天下武功，唯快不破”，說的就是要用速度解決發(fā)展中的一切問題。公司規(guī)模變大了，規(guī)章制度也多了，但企業(yè)管理有多牛不是說你的規(guī)章制度越多越好、管理制度越復(fù)雜越好，你們知道管理也是要花錢的，也是要付出成本的，越簡單越實用的管理，花的成本越低，效果也越好。在轉(zhuǎn)型過程中，我們也不能把制度越做越厚，不能把簡單的事情搞復(fù)雜，要有化繁為簡的能力。

“因為信任，所以簡單”。來到安能的人都可以感受到信任的氛圍，沒有信任，安能不可能發(fā)展到今天。我們給員工營造一個簡單輕松的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單的人際關(guān)系。簡單的關(guān)系和充分的信任帶來的是猜疑的消除，避免了工作中眼光“向上”不“向下”的問題，可以讓員工能充分發(fā)揮自我的創(chuàng)新意識和主觀能動性。管理者，一定要給予下屬充分的信任，以身作則成為信任文化實踐的榜樣。

在選人的時候，我們選素質(zhì)較高的。給員工做培訓(xùn)的時候，一定要注意做細，要手把手的教，各種操作手冊一定要寫詳細，以“傻瓜式管理”思維做培訓(xùn)，讓人一看就懂一聽就會，可執(zhí)行，簡單易操作。要善于總結(jié)一些很細的東西，搬一件貨、開一次叉車，一個小的流程。你覺得沒有什么科技含量，但只要你認真總結(jié)，可能會有幾十條經(jīng)驗。現(xiàn)在總結(jié)到位了，一旦你做成功了，安能就屬你做得最好。

四、文化引領(lǐng)化的邏輯

企業(yè)成功還是失敗，都看它有一個什么樣的文化。企業(yè)文化是安能最重要的東西，核心目標就是讓所有安能員工及創(chuàng)業(yè)合伙人共同維護好建設(shè)好安能這個品牌。剛創(chuàng)業(yè)那兩年我們?nèi)松伲苋嘶究亢穑鹨簧ぷ哟蠹叶几蓜攀悖F(xiàn)在人多了，再靠喊就不管用了。除了有好的機制，更重要的是要有好的文化，要靠文化來引領(lǐng)我們的發(fā)展，持續(xù)激發(fā)人的激情、持續(xù)凝聚團隊的力量，靠的還是企業(yè)文化。

在安能這個團隊里，員工來自五湖四海。既有老員工，又有新員工，既有創(chuàng)業(yè)元老，又有職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)合伙人的從業(yè)背景也都不一樣。不同的人文環(huán)境、教育環(huán)境、從業(yè)環(huán)境使每個人的心理習(xí)慣和行為方式都不一樣，應(yīng)該說，每個人身上都多少注入了不同的文化基因。我們要注重實現(xiàn)文化的融合，以統(tǒng)一的價值觀為引領(lǐng)，在不同文化的交叉互補中不斷豐富和提升安能的核心文化，使大家形成一致的事業(yè)目標和信念，共同融入和建設(shè)安能的文化。

堅持什么樣的價值觀，是我們判斷員工是否符合安能發(fā)展的首要條件。我們堅持的一個公式是“文化>能力”，你再有能力，卻不認同安能的文化，那你就不是我們需要的人。安能過去五年的發(fā)展，實際上是圍繞“顛覆、引領(lǐng)、共生”的經(jīng)營理念開始起步的，下一個五年，我們要繼續(xù)打造我們的信任文化、復(fù)盤文化、“以客戶為中心”的文化。安能今天的成功不是一個人的奮斗故事，而是全體安能員工及創(chuàng)業(yè)合伙人長期身體力行安能文化的奮斗故事。各級管理者在崗位上要起到模范帶頭作用，用文化的力量引領(lǐng)發(fā)展，讓安能的事業(yè)生生不息。